聚宽投资 王恒鹏：《量化团队内部协作的实践探索》文字实录
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图片4月29日，由华泰证券、宽邦科技、亚马逊云科技、朝阳永续、金融阶等多家市场权威机构联合组织撰写的《2021年中国量化投资白皮书》正式发布，并在深圳举办发布会。聚宽投资合伙人王恒鹏出席会议并作题为《量化团队内部协作的实践探索》的演讲，我们对文字进行实录，以飨读者。 图片
《2021中国量化投资白皮书》（以下简称《白皮书》）谈到：中国量化相比美国差了35年的时间。但实际上过往这四五年，中国量化规模已经发展了10多倍，量化内卷已经形成了很大程度的行业共识，而行业越内卷，机构对人才的重视程度则越高。因此今天我站在团队管理、公司文化和个人职业发展角度，给大家分享一下聚宽这几年的探索和心得。
量化不应标签化、概念化
量化在国内已经发展多年，但直到今天我们还发现，不管是机构还是投资者，依然有一些朋友往往倾向于把量化标签化或者说概念化。
比如团队的协作模式，有的人在尽调里面经常会问：“你们是PM制，还是流水工厂，还是集中制？”。实际上量化和其他行业一样，都应该是一帮人按照就事论事、一事一议的务实方式来高效协同。所谓的”团队协作机制”没有那么简单的标准答案，也没有那么机械，不要把它概念化。
再比如，经常有人问“你们一共有多少个因子？”，《白皮书》提到，有的人是500个，有的是1000个，有的是1万个，三年以前我就看到同行说有100万个因子，还有的说1，000万个因子，10万个因子相当于一个人每天就得产生几百个因子，这种数量有没有意义？一个反转因子可能有100个子因子，我们应该命名为1个还是100个？其实我们应该关注的是本质是什么，去了解策略底层收益来源的丰富度，而不是说500个因子，10000个因子这种标签化的东西。
再比如我们经常遇到一个问题，“听说你们聚宽是‘平台型团队‘，研究员不稳定？（笑）”。首先跟大家汇报一个数据，直到今天为止，聚宽还没有一个全职研究员离开聚宽去其他量化私募。很多人把聚宽“JoinQuant平台”和“平台型私募”这两个概念混淆了……这种标签化、概念化的东西往往反映的是不专业。
所以今天我希望不讲那些高大上的概念和名词，抛弃形而上的东西，跟大家聊聊一些最简单朴素的底层逻辑。
一个合伙人的故事
先给大家分享一个“聚宽合伙人”的故事。 聚宽2015年开始搭建平台，如今的投研合伙人满奇成为了第一批早期用户。随着他越来越深度地使用平台，我们于2017年开始一对一的深入沟通，到了2018年我们网友奔现，发现他“比聚宽还了解聚宽”，是一位很有激情的铁粉。而这恰恰就是聚宽研究员的一个特征：对量化充满热爱，并且对聚宽本身的认同感特别高。 于是我从2018年就开始挖他，我说：“你要来聚宽做销售，肯定别人都做不过你。”他说：“师兄抱歉，我只想做策略研发，这一块够我干一辈子。” 这是我要表达的一个观点，就是做任何一件事情的核心是什么？我认为把一个事情做到极致，你至少要有热爱、兴趣。 2018年满奇去创业了，做量化数据清洗和存储的系统服务，然后在2019年春天创业失败加入聚宽，彼时他的入职受到几乎所有同事的热烈欢迎，为什么？因为他并非浅度用户，而是对平台有非常深度的沉淀，不只是熟练程度，还有人与人之间（满奇与聚宽团队）的互相信任和欣赏的积累。 2019年入职之后，满奇回家的时间越来越晚，一直沉浸在策略研究。到2020年迎来爆发，开始有越来越多的策略产出。优秀的人有个特点，就是不断提高对自己的要求，不断突破自己的天花板，这就是我们最喜欢的人才（因为热爱带来的极度自驱）。2020年爆发以后，满奇还在持续不断地突破。2021年，他连续三个季度拿到了公司季评A+。 到了2022年1月6号半夜，CEO高斯蒙发了一篇邮件，正式晋升满奇为合伙人，成为6位合伙人之一。这封邮件里，高总讲到两个聚宽合伙人的评价标准：一个是贡献，一个是文化。贡献就是业绩（今天不展开），文化则是我今天分享的核心主题。邮件里提到，在满奇身上能看到“极强的自驱力、爆表的战斗力、无时无刻的高效响应、推动力、协作能力、责任心、正能量、对量化的热爱、就事论事、任劳任怨、以身作则、团队利益为先、严格要求同事”，这都是我们对人才看重的点。
凌晨1:22满奇回复了邮件，内容都是历史各个场景的记忆。最后一句话他说：“聚宽值得托付，我们值得付出，希望每一位同事加油，一起拼出聚宽更多的传奇。当我们老了，可以跟膝前儿孙回忆这些热血的点点滴滴！” 故事讲完了，我对这个故事的总结，有这八个点，跟大家分享： 1、人对了，事就对了。 2、热爱，是成功的核心： 3、自由与成长，是在一起的 4、要分工协作，但又不设边界 5、价值观，这东西不虚 6、好的团队，上下都充满活力 7、团队＞个人 8、领导者需要格局/胸怀
01人对了，事就对了
这是我们的人才观。2021年聚宽筛选了超过万份的简历，最终招募了不足10名投研。这组数据反映了两个点： 【行业竞争加剧】一方面行业确实已经到了竞争激烈的阶段，在残酷的竞争中，普通优秀的人已经很难在行业里立足。所以我们必须再进一步提高对人才的要求，寻找更加卓越的人； 【持续人才来源】而另一方面，JoinQuant聚宽的平台业务，可以持续不断地保障聚宽投研的人才来源，这是第二个点。 【寻找成年人】不少企业领袖层说过，要80%时间招人，20%时间管人。我也认为，作为管理者不要想着改变某个人，这是非常难的。乔布斯曾说过：“我们要挑选那些最卓越的人在一起工作，因为不用考虑他们的尊严。”——这类人，我认为与奈飞所说的“成年人”是一个意思。 【持续突破】另外，牛X的人不是带出来的，是自己冒出来的 ——这个点恰恰贴合了《白皮书》里所说：大家获取专业知识的渠道是自学和实践摸索。我们CEO高斯蒙曾说：聚宽面试投研人员的唯一标准，就是能否在残酷的竞争中持续突破，这个“突破”，并不是说别人带着你突破，是你自己能够突破。
02热爱，是成功的核心
这里我想引用两句话，一个是谷爱凌，她曾说自己的三大成功法宝：“睡够10小时，热爱，专注。” 篮球巨星科比·布莱恩特也曾说：“一个人要在一个领域里面做到真正的出类拔萃，一定是要对这个事情极度的痴迷。” 两年前，聚宽高总写了一篇文章《如何成为聚宽的量化研究员》，谈到我们所看重的特质，第一是热爱，第二是信念。而满奇就是一个非常典型的案例。
03自由与成长，是在一起的
我们认为，真正的牛X，来自主观能动性的极大发挥。所以在聚宽的投研分工，我们有虚拟小组，但同时我们也会给予同事充分的选择自主权。团队给予充分的信任和授权，以及相应的支持。 高总曾在一个内部邮件里说到，投研团队内部，导师在指导同事的时候，注意不要影响同事全流程的原创性。 我们认为，团队的作用应该是支持，而不是管辖和限制，《白皮书》里讲到有不同的组织模式，其实坦率的说，我们也不知道自己到底什么模式，如果硬要说的话，可能比较像书中的“精益合作制”。什么叫精益合作制？就是我们有分工，但是不会僵化地分工。子策略之间、组与组之间人是可以来回跨越的，是机动灵活的特种部队。 我们另一位研究员冀玄易去年刚入职聚宽，他在我们的微信公众号写了一篇文章就叫《成长与自由》。他说在聚宽做研究核心的感受就是非常自由，当然这个自由并不是说什么支持都没有，而是在自由的情况下，公司的投研环境、算力配置、团队协作等等会给予充分的支持。
04 要分工协作，但又不设边界
我们认为，一个团队一定要分工协作，但是一个好的创新团队一定不是流水工厂，而是一个非常有活力的团队，不要设立组织与组织之间的边界。 【支持到位】《白皮书》里面说量化人员研究工作所面临的挑战：算力、环境、数据清洗、交易滑点、实盘等等，这些东西恰恰是团队需要帮助研究员去解决的。如果支持足够到位，研究员可以真正100%的时间去做投研的话，原来5年可以搞出来有效的alpha可能一年就可以了。所以不是说仅仅是研究员有多厉害，而是这个团队总体彼此成就。
【不设边界】分工的同时，团队内部不要设立边界，不要卡死，要更有效的协同，这样才能够在整体策略层面有更高效的迭代能力，持续保持行业竞争力。 【不设天花板】在分工上，有很多人问：“团队是不是有人专门挖因子、有人专门做组合？”实际上没这么简单，当一个人做因子做得非常好，开发了诸多因子以后，他自然就需要为一个子策略去负责，需要做子策略内部的组合优化，以及相关的针对性风控等等。所以，组织需要打开个人发展的天花板，真正的牛人不可能受这种天花板的约束，他可能就离开了。
05价值观，这东西不虚
在很多组织里大家觉得价值观就是PUA，PUA的前提是什么？是老板不执行，让员工执行。所以当我们要坚持长期主义，要坚持不做风格暴露，要坚持合法合规，坚持利他和团队协作……等等，想让大家坚持的时候，创始人和管理团队要先坚持，做出非常好的表率。所以价值观并不虚，真实的价值观是首先自己先做到，然后不断引导，耳濡目染。 胡适有句话：“ 人与人之间，最低层次的关系是利益，往上是情感链接，最高层次是价值观的认同。”我个人非常认同。不管是乔布斯的苹果，还是曹德旺的福耀玻璃，看过众多的企业历史，我的认知是：伟大企业的成功，最终都是价值观的成功。 所以，当有人在宣传“我们有多少算力，有多少个研究员，有多么强的AI……”的时候，聚宽更多是在分享自己的团队理念、价值观、方法论，以及强调对业务底层逻辑的专业度。我们认为，人是最主要的生产资料，所以我们把价值观和团队文化，定义为聚宽的核心竞争力。
06好的团队，上下都充满活力
【协同文化】构建好的团队的一个关键点，是构建一个协同而不是内卷的协作文化。刚才会前研讨会同桌香港交易所的朋友问：“你们市场团队有没有划分区域，划分渠道？”我说：“我们没划分那么清楚。”“那你们内部岂不是很乱，很内卷？”事实并非如此，聚宽的团队内部反而更多是协同和互相支撑。聚宽官网‘关于我们‘栏目里，有一句话叫：我们的同事优秀、谦虚、谨慎、严谨、踏实、勤奋、负责，尽全力互相支撑。——“尽全力互相支撑”是我们的核心倡导。 【说得对】构建好的团队的另一个关键点，是构建一个可以讨论，让说得对的人进行决策的机制。毛主席曾说过：我们组织的革命胜利，靠的是两个“结”，一个团结，一个总结。好的总结，需要好的讨论和决策机制，需要让大家敢于表达，愿意表达，要不断营造这种土壤，不然团队是没有灵魂的，团队成员全是执行者、工具人。我们不希望如此，所以需要“时刻提醒自己，避免陷入自我式沟通，要创造讨论问题的环境，不以位置、不以情绪为基准，积极拥抱接近本质的讨论。”
07团队＞个人
高总说：“个人太多的光环容易让人变得孤傲，从而丢失一部分团队的协作精神。后者才是我们看重的东西。我们要打造的是一支高度互信协作的特种部队。” 坦率地说，我们也收到很多素质非常好的简历，但有些最后pass掉了，有的就是因为此类“孤傲”的原因。因为我们都知道，行业内卷加剧，上半场可以是个人明星基金经理，个人明星Quant的PK；但下半场最终还是PK的团队战斗力。美国TOP量化机构的研究员大多超过一两百人，如此残酷的竞争，单枪匹马是不现实的，与人协作其实是真正顶级投研的重要素质。 我们认为，“优秀互相传染，彼此成为贵人”是优秀的文化土壤。高总说“团队要追求卓越，卓越是什么？卓越就像群体免疫，需要有一帮人引领公司牛X。”
08领导者需要格局/胸怀
有人曾说，优秀的领袖需要具备三个特质：第一，点亮大家一个内心向往的梦想和愿景；第二，拥有一个让人钦佩的追求和坚持；第三，给人安全可依靠的感觉。我对此的个人总计就是：1有梦想，2有杀手锏，3是个好人。而我对高斯蒙的评价也是类似。 高总曾说，“其实相比策略研究，对于一个量化基金的负责人来说，更关键的核心技能，是他团结人的能力。” 高总团结的这几位合伙人，几乎都是8~9年以上一直追随高总的，他们看中的，应该是格局这些点，而不是“数学好、计算机好”这些东西。因为相比宽广的格局与胸怀，数学、计算机技能好的人太多了。 我们认为，一个领导者的格局/胸怀，应该体现在方方面面： ·比如在做业务的时候，对方不尊重你的同事，你是选择业务还是选择同事的尊严？ ·比如在短期风格暴露和长期业绩口碑这两个事上，是选择前者还是选择后者？ ·比如你是靠竞业协议留人，还是靠信任与志同道合留人？ 聚宽并没有明确的竞业限制，我们认为不需要靠这个东西去挽留人。这可以理解为是我们对自己文化和团队粘性的自信。 类似满奇这样的故事，在聚宽还有很多。比如我们有来自航天研究院的天体物理硕士，有来自加州伯克利的数学硕士应届生，他们都在聚宽官微发表过《在聚宽工作是怎样的体验》、《自由与成长》等心得，大家可以在里面看出聚宽的文化和价值观，以及我们的行事方式。除了满奇，聚宽的季评里也在不断涌现新的A+。我和高斯蒙说：“投研团队只要持续有更多的A+，我们就不担心聚宽的alpha。” 聚宽人并不多，我们只有70来个人，许多人以为我们有几百人的团队，才能做出这4条业务线： 一个服务几十万用户，业内几乎家喻户晓的量化平台；一个业绩持续的百亿量化私募；一个服务众多头部券商的算法交易供应商；一个服务几千家量化机构的数据供应商。 当前的所有成果，我们觉得最终还是聚宽的高效内部协同，这一支强大的特种部队所完成的。高总2017年对我说的一句话，也分享给大家：“社会资源有限，大家都玩命竞争，原则就是深度思考，慎重决策，坚决执行。”聚宽在坚决执行方面，做的还是非常的透彻。 去年夏天聚宽六周年庆，高总在内部分享的PPT有一段话，与大家共勉：“六年的时间，其实才刚刚开始，沿途会有很多风景和故事，希望最终能够和各位一起打造传奇。”
结束语
最后跟大家分享几本书。
《奈飞文化手册》《基业长青》《从优秀到卓越》：真正卓越的基业常青的公司，他们有个共同点—有利润之上的追求。
《段永平投资问答录》：段永平对企业文化的理解是非常深刻的。我在他的文字里学到了很多共鸣。
《心：稻盛和夫一生的嘱托》：书中说到，人生的过程就是品性的修炼；合作的基础原则是利他。这两句话我都深表认同。
《字节跳动》：张一鸣讲过一句话，我选择年轻干部，核心就是那些不设立自己边界的人。他还说：创业这么多年支持我创业的核心原因并不是我要成功，而是我追求这个过程里的成就感。量化行业里很多quant智商学历都很高，他们也有自己的成就感和追求，如果组织只是用钱去束缚他，我认为这不是长期的东西。
最后，祝每位同仁都可以加入或打造一个有可持续发展能力的团队，谢谢大家！